Edukaks äritegevuseks on vaja arvestada paljude teguritega, mis sageli ettevõtjate tähelepanu alt jäävad. Kui aga õppida majandust hoolikam alt ja usinam alt, õpid palju erinevaid lähenemisi, mis võimaldavad asjatundlikult ja tõhus alt finantstegevust analüüsida. Üks huvitavamaid näiteid on Porteri 5 väe analüüs, mille näidet käsitletakse üksikasjalikult selles artiklis. Kuid kõigepe alt peate välja mõtlema, mis see on, millele see keskendub ja mida see võimaldab teil saavutada. Võite olla kindel, et vajate kindlasti sellist tööriista nagu Porter's 5 Forces Analysis. Tekstis olevad näited on selle selgeks kinnituseks.
Mis see on?
Seda mudelit kirjeldas 1979. aastal kuulus majandusteadlane Michael Porter. Ta tegi seda selleks, et luua terviklik mudel, mis võimaldaks ettevõttel analüüsida oma tootlikkust ja konkurentsivõimet ning edaspidi ka neid näitajaid kõrgel hoida. Peaaegu nelikümmend aastat hiljem näete, kui hästi Porteri 5 jõu analüüs töötab.
Näiteid selle kasutamisest elus on väga erinevaid. Sellist analüüsi kasutavad tehased, restoranid, pangad ja muud turul konkureerivad ettevõtted. Seega, kui soovite, et teie ettevõte oleks edukas, peate mõtlema, kuidas seda mudelit uurida. Ja see artikkel aitab teil aru saada, mis on Porteri 5 jõu analüüs. Samuti tutvustatakse teile selle kasutamise näiteid. Artikli teine pool on pühendatud ühele suurele näitele samm-sammult.
Mudeli kirjeldus
Kui Michael Porter selle mudeli lõi, väitis ta, et turul on viis erinevat jõudu, millest igaüks määrab toote konkurentsivõime:
- ostjate läbirääkimisjõud konkreetses segmendis;
- Tarnija läbirääkimisjõud, mis mõjutab ettevõtete tarnimist toorainega;
- uute turuletulijate turuletuleku oht suurendada konkurentsi;
- parema hinna ja kvaliteedi suhtega asendajate oht;
- konkurentsi tase valitud turul.
See on Porteri viis jõudu. Analüüsi näidet kirjeldatakse artikli teises osas, kuid praegu on vaja keskenduda otseselt iga jõu arvestamisele. Esmapilgul võib tunduda, et mingit analüüsi nendes valdkondades teha ei saa, kuid tegelikult võib tulemus üllatada. Selle lähenemisviisi abil saate analüüsidaTeie ettevõtte aktiivsust ja selle toodete konkurentsivõimet turul, et teha tulevikus teatud kohandusi, mis võimaldavad teil pikemas perspektiivis mõnda näitajat tõsta. Niisiis, Porteri 5 jõudu käsitletakse üksikasjalikult järgmisena, üksikasjalikult antakse ka analüüsinäide, et selle tulemusel teaksite selle meetodi kohta kõike, mida vajate.
Modeli kasutamine
Kuidas kasutada Porteri 5 jõu analüüsi pärismaailmas? Näide: Izbenka on Venemaa kauplusekett. Sellise ürituse eesmärk on selgitada välja konkurents konkreetses turusegmendis, tänu millele saab arvutada, kui loogiline on toote kasutuselevõtt, kas soovitud tulemuse saavutamiseks tuleb teha täiendavaid jõupingutusi ning nii edasi.
Seega kasutatakse seda mudelit kaasaegses majanduses teie ettevõtte toodete ja ka valitud turu üksikasjaliku konkurentsianalüüsi koostamiseks. Nüüd olete kindel, et on äärmiselt vajalik rakendada Porteri 5 jõu meetodit. Panga või mõne muu ettevõtte näiteanalüüs võib seda veelgi kinnitada, kuid praegu on vaja keskenduda iga üksiku jõu kaalumisele.
Uute liikmete sissetungioht
Porteri 5 väe analüüs kohviku näitel võib väga üksikasjalikult näidata, mis on esimene jõud, st uute osalejate sissetungi oht. Seega on olemas teatud turg, kus on juba olemasolevad ettevõtted oma kaupade ja teenustega. Uued osalejad suurendavad konkurentsi, st kui turule ilmuvad uued kohvikud,vähem kliente võib hakata teie ettevõtet külastama. Kuidas hinnata ohu taset? Siin toob Porter esile mitmed tegurid, mis mõjutavad sisenemisbarjääri. Kui see on kõrge, on oht väiksem, sest mitte kõik ei taha sellest üle saada.
Mis need tegurid on? Esiteks mastaabisääst. Kui toodangu maht turul on suur, siis on ühiku maksumus madal, mistõttu on uutel tulijatel raske positiivset kasumlikkust saavutada. Teiseks on see toodete eristamine – mida rohkem kaupu või teenuseid turul on, seda keerulisem on uuel osalejal konkureerida. Kolmandaks on see kapitalivajadus – mida kõrgem on alginvesteeringu lävi, seda väiksem on tõenäosus, et turule tuleb uusi osalejaid. Tähelepanu väärivad ka kulude kõrgus, juurdepääs turustuskanalitele ja valitsuse tootmispoliitika konkreetsel turul. Loomulikult ei piirdu tegurid sellega – on täiendavaid ohte, mis sõltuvad otseselt müügiturust ja hetketingimustest.
Ostjate läbirääkimisjõud
Kui me räägime teisest jõust, siis on oluline mõista, et kõige parem on valida turg, kus ostjal on kõige vähem jõudu ja kõige nõrgem mõju. Miks? Põhjus on selles, et kliendid on teie toodete ja teenuste tarbijad ning seetõttu eksisteerib turg tänu neile. Mõjukad kliendid, kellel on palju võimu, saavad teie tooteid otseselt mõjutada, nõudes oma esitlemisel kõrgemat kvaliteetinõuded ja nii edasi. Nii et mida madalam on ostjate mõju turul, seda parem teile.
Ostjate mõju kasvuks on mitu tingimust: näiteks kauba unikaalsuse puudumine (ostja saab valida ükskõik millise, mitte ainult teie toote), kõrge hinnatundlikkus (ostja ei vali teie toodet, kuid odavaim variant) ja nii edasi.
Tarnija läbirääkimisjõud
Tarnija läbirääkimisjõud ei ole nii levinud kui ostja jõud, kuid see võib olla võimas. Fakt on see, et tarnijad on tegelikult ressursside omanikud, ilma milleta ei saa ettevõte oma tegevust teostada. Ja mõnes olukorras saavad tarnijad palju suurema võimsuse – näiteks kui neid ei ole turul liiga palju (või kui turul on monopol), kui kauba tootmiseks kasutatavad ressursid on piiratud. ja alternatiivsele toorainele ülemineku kulud on liiga suured. Sellistes olukordades on tarnijatel tavapärasest suurem võim ning nad saavad otseselt mõjutada turukeskkonda ja koos sellega ka konkurentsi.
Asenduskaupade ilmumine
Asendustooted on need tooted, mis võivad pakkuda teie tootele tulusat alternatiivi. Kui on olemas kvaliteetseid analooge, on teie kasum tõsiselt piiratud. Tõsiseks ohuks on need asendajad, mis pakuvad atraktiivsemat kvaliteedi ja hinna suhet. Kuni tarbija saab vähem ostakvaliteettoode on odavam, ta ei osta sinu oma.
Ohtu kujutavad endast ka tuntud kaubamärkide asendustooted, mis on juba teistel turgudel muljetavaldava populaarsuse saavutanud ja plaanivad nüüd sama tulemuse saavutada ka uuel. Peate võitlema asendajate vastu, luues oma tugeva kaubamärgi, suurendades toodete eristamist, kaotades standardimise ja nii edasi.
Tööstusesisene konkurents
Ja loomulikult ei tasu unustada, et konkurentsi turul mõjutavad kõige enam sealsed osalejad. Konkurentsi tase turul on kõrge, kui on palju osalejaid, kellel on ligikaudu sama tootmismaht, madal toodete diferentseeritus, kõrged sisenemisbarjäärid jne. Kõrge konkurents vähendab loomulikult tööstuse kasumlikkust, seega peate sellele punktile erilist tähelepanu pöörama.
Toote konkurentsivõime ja konkurentsitaseme hindamine
Noh, te teate juba kõike jõudude kohta, mida Michael Porter 1979. aastal kirjeldas, nüüd saate kohviku, restorani, poe või mõne muu asutuse näitel julgelt analüüsida Porteri 5 jõudu. Kuid analüüsi tõhususe parandamiseks peaksite selle standardima. Seda arutatakse edaspidi.
Nüüd kirjeldatakse üksikasjalikult neljaks etapiks jagatud analüüsinäidet. Esimene neist on hinnang teie toote konkurentsivõimele ja konkurentsitasemele konkreetsel turul. Selle sammu osana peate hindama kaupu -turul esinevad asendajad, andes neile hindeks üks kuni kolm, kus üks on asendustoodete puudumine, kaks on turul esinemine väikese turuosaga ja kolm on kohalolek suure turuosaga. Kui saate ühe punkti, on ohu tase madal, kui kaks - keskmine ja kui kolm - kõrge.
Järgmine punkt on tööstusharusisese konkurentsi analüüs, mis on Porteri 5 jõu hulgas üks olulisemaid.
Poe analüüsi näide võib välja näha selline. Kokku on neli punkti: turul osalejate arv, turu kasvutempo, toodete diferentseerituse tase ja hinnatõusu piiratus. Loomulikult on igal neist esemetest ka oma kriteeriumid, mille alusel nad saavad ühe kuni kolme punkti. Kui me räägime tavalisest kauplusest, siis on turu küllastumise tase kõrge (3 punkti), samuti turu kasvutempo (1 punkt), ettevõtete tooted on üksteisest väga erinevad (1 punkt).) ning hindade tõstmise võimalus jääb kulude katmise piiresse (2 punkti). Tulemuseks on 7 punkti, mis annab tööstusharusisese konkurentsi keskmise taseme.
Mis puudutab uute tulijate turuletulekut, siis parameetreid on palju rohkem: mastaabisääst, tugevad kaubamärgid, toodete eristamine, aga ka kõik kriteeriumid, mida teoreetilises osas kirjeldati. Kui rääkida konkreetsest näitest kauplusest või kohvikust, siis võib eeldada, et mastaabisäästu (2 punkti), toodete erisus on keskmine ja valmisolek on vaid üksikutel osalejatel.osalejate madalamad hinnad on kõrged, välja arvatud suurte esindajate puhul. Ülejäänud parameetrid on kõrgel tasemel, see tähendab, et nad saavad kolm punkti.
Selle tulemusena on meil uute mängijate oht kõrge. Nüüd näete juba, kumm alt poolt on teie ettevõttele suurim oht.
Ostjate läbirääkimisjõu hindamine
See on siiski vaid kolm etappi ja arvesse tuleb võtta kõiki 5 Porteri jõudu. Pankade analüüsi näide võimaldab teil mõista, kuidas analüüsida ostjate jõudu. Siin väljendatakse tulemust klientide kaotamise suure, keskmise või väikese tõenäosusega. Keskmise panga jaoks tuleb umbes pool sissetulekutest kõrgetasemelistelt klientidelt, teine pool aga ülejäänutelt (2 punkti). Samuti saadakse kaks punkti, kui hinnatakse klientide kalduvust asendusravile üle minna, kuna panga pakutavad teenused on vaid osaliselt ainulaadsed.
Lisaks on kliendid väga hinnatundlikud, mis tähendab, et nad püüavad alati valida tulusama pakkumise. Samuti saab klientide rahulolematust hinnata kahe punktiga. Ja lõpuks selgub, et klientide kaotamise tõenäosus on suur.
Tarnijate läbirääkimisjõu hindamine
See lõpetab Porteri analüüsi viie konkurentsijõu kohta. Näide räägib tarnijate uusimast jõust. Siin tuleks hinnang anda kahe-, mitte kolmepalliskaalal. Porteri 5 jõu analüüs restorani näitel näitab, et koosTurg on tarnijatele suurepärane – valikuvõimalused on laiad, tooraine mahul pole piirangut, kui on vaja minna teisele tarnijale, ei lähe kulud liiga kõrgeks ning tarnijale endale, sellel tööstusharul on kõrge prioriteet. Selle tulemusena selgub, et tarnijatel pole turul peaaegu mingit mõju.
Kokkuvõtted
Oleme Porteri 5 jõudu üksikasjalikult uurinud. Ettevõtte analüüsi näide lõpeb kokkuvõttega. Peate analüüsima kõiki viit jõudu, määrates kindlaks, kas see on teie ettevõtte jaoks konkreetsel turul kõrge, keskmine või madal, seejärel kirjeldada neid üksikasjalikult ja vajadusel välja töötada valdkond, kuidas teie jaoks olukorda parandada.
